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Hoje para ser líder não basta apenas gerir sua equipe e obter bons resultados, é preciso ter a sensibilidade de conseguir inspirar, motivar e incentivar seus colaboradores. A busca por gestores com maior percepção e cuidado com as pessoas vem aumentando muito no mercado.

Todo relacionamento seja pessoal ou empresarial tem como fundamento a emoção. Bons líderes conseguem ter empatia, assim percebem os pontos positivos e de melhoria e os anseios de seus colaboradores.

Muitos líderes acreditam que os resultados e a produtividade são os fatores mais importantes para se alcançar os objetivos. Mas eles esquecem que sem a colaboração e a dedicação de sua equipe esses resultados ficam distantes. É por isso que o gestor tem que ter a sensibilidade de entender as necessidades de seu time.

Desenvolver e aprimorar a sensibilidade no ambiente corporativo é se destacar no mercado de trabalho.


Como desenvolver a sensibilidade e motivar sua equipe:

- Treinamento: Além de sua formação é fundamental fazertreinamentos de gestão. É preciso entender que a empresa é feita de pessoas e que se deve conhecer os anseios de cada uma delas. O desenvolvimento do gestor é fundamental para a motivação.

- Entusiasmo: É muito importante que o líder consiga se mostrar entusiasmado. Segundo Daniel Goleman, autor do livro "Inteligência Emocional", os líderes vibrantes conseguem obter bons resultados na capacidade de estabelecer uma conexão emocional com os outros.

- Inteligência Emocional: Os líderes que desenvolvem essa capacidade valorizam as amizades, tanto no trabalho quanto na vida pessoal. Eles aprendem a importância de um sorriso para facilitar o bom relacionamento e a comunicação.

- Programas de qualidade de vida: A empresa também precisa fazer sua parte desse desenvolvimento proporcionando alguns programas e treinamentos. É interessante fazer atividade recreativa e ginástica laboral. Esses recursos auxiliam no bem-estar e no bom relacionamento dos colaboradores.

O treinamento e a experiência aguçam a sensibilidade, consequentemente, influenciam positivamente no relacionamento líder x colaborador e nos resultados da organização.

Fonte: www.ibccoaching.com.br

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Quinta, 13 Março 2014 09:54

As Diferenças entre um Chefe e um Líder

A posição de liderança em uma empresa ou organização é algo que requer um cuidado extremo. Ao ocupar um cargo de chefia, a pessoa deve estar ciente da responsabilidade que ele requer.

Há diferenças entre um Chefe e um Líder dentro de uma organização, confira algumas delas:

Características de um líder
Inspira a ação e motiva a equipe;
Toda a equipe leva crédito pelos resultados alcançados;
Pensa no desenvolvimento de seus liderados;
Lidera pelo exemplo;
Adjetivos: admirado, criativo, ousado, comunicativo.

Características de um chefe
Dá ordens e é durão;
Centraliza o poder;
Leva sozinho o crédito pelos resultados;
Desmotiva a equipe;
Afunda seus liderados;
Lidera pela autoridade;
Adjetivos: temido, desmotivador, inseguro.

As empresas atuais não precisam mais da figura de um chefe, aquele que manda, leva o crédito pelos bons resultados e coloca a culpa em seus subordinados no caso de fracassos. O ideal é que tenham líderes que comandam as equipes com a ajuda de cada membro dela.

Fonte: www.ibccoaching.com.br

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O líder é peça-chave para que a equipe tenha vontade de vestir a camisa, segundo Peter Handal, CEO da Dale Carnegie. Brasileiros estão no caminho certo

Engajamento: quanto mais participam, mais engajados são os funcionários. Líder precisa dar espaço, segundo Peter Handal, CEO da Dale Carnegie

Não há uma forma única para que as empresas engajem seus funcionários. Mesmo assim, três ingredientes não podem faltar. Pelo menos na opinião de Peter Handal, presidente da consultoria Dale Carnegie.

E, para isso, a liderança tem um papel essencial. Para ter funcionários que vistam a camisa, os chefes diretos precisam ser próximos dos funcionários, afirma o especialista.

Eles devem ser "gestores cuidadosos, que tratam o empregado com respeito, dando um bom exemplo, comunicando honestamente e abertamente, e se interesse no funcionário como uma pessoa", descreve Handal.

Mas isso não é tudo. A equipe principal de líderes deve gerar confiança. Como? A resposta é simples: basta guiar a empresa para a direção certa.

Por fim, os funcionários engajados são "orgulhosos de suas empresas e do que elas fazem". O método para conseguir isso não é muito complexo: a empresa deve, sim, ganhar dinheiro, mas sem se esquecer dos valores e de se importar com os profissionais, explica o executivo.

De baixo para cima

Como se vê, o engajamento não nasce por geração espontânea - é necessário chefes capazes de impulsioná-lo. E, neste contexto, dois tipos de líderes emergem: o que dita ordens "de cima para baixo" e o "participativo". Todos os outros estilos, segundo ele, são variações desses dois.

O primeiro diz respeito àquela pessoa que está no topo e diz "é assim que vamos fazê-lo", diz Handal. No segundo, estão os que trabalham "solicitando e incorporando os pontos de vista dos outros na organização".

De acordo com ele, a liderança "de cima pra baixo" funciona somente em situações muito específicas, em que a pessoa que está no topo é "muito incomum, alguém que realmente conhece o negócio, onde quer levá-lo e como chegar lá". E que tem uma visão e uma personalidade agressiva.

Para ele, é na liderança participativa que está a ferramenta para garimpar engajamento. "As pessoas sustentam esta visão porque elas tiveram parte na sua criação".

Mas não só. "Ao buscar os pontos de vista dos outros, o líder tem um entendimento muito melhor do mundo em que ele opera", explica. A postura também gera um efeito nos funcionários, diz. "Eu não acho que sou inteligente demais para ter todas as respostas o tempo todo".

A lição, Handal diz ter aprendido com seu pai, que dizia que "niguém tem 100% do que é preciso para um trabalho".

A consequência deste tipo de postura é clara: "Se uma companhia trabalha bem esses três fatores, ela terá funcionários engajados. E se ela tem funcionários mais engajados, será mais lucrativa e bem-sucedida".

No Brasil, o saldo desta combinação é positivo. Uma pesquisa da Dale aponta que, no país, 40% dos trabalhadores se dizem engajados. Entre os que se declaram desengajados, a fatia é de apenas 13%.

Fonte: www.exame.abril.com.br

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Existe uma diferença entre saber delegar tarefas e ser autoritário. Cada dia mais, as organizações estão eliminando os chamados "chefes mandões". Elas buscam um profissional que saiba distribuir as tarefas e gerenciar sua equipe.

O gestor deve servir de inspiração para seus liderados. É necessário que confiem nele e o respeitem. Por isso, além da confiança, o bom líder precisa ter consciência de suas responsabilidades, conhecimento técnico, saber planejar, se comunicar e ser um profissional com princípios éticos.

Colaboração no ambiente corporativo
O líder que sabe valorizar e ouvir os colaboradores contribui bastante com a motivação dos mesmos. Quando estamos em um ambiente onde todos colaboram, o resultado é extraordinário, pois ambas as partes trabalham mutuamente.

A finalidade de delegar tarefas é conseguir que o colaborador resolva uma demanda da melhor forma possível dando a ele a oportunidade de decisão.

É importante que o líder seja flexível e entenda que erros podem acontecer ao transferir uma atividade para algum colaborador. Agindo assim, seu liderado não se sentirá inibido caso não alcance o objetivo final.

Quando for delegar uma tarefa, deixe claro que o profissional poderá contar com você. Aponte o caminho e esteja sempre por perto para dar o suporte necessário. Um bom líder, acima de tudo, prepara outros futuros líderes.

Fonte: www.ibccoaching.com.br

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Especialistas afirmam que pequenos empresários centralizadores deveriam mudar de postura para ter uma relação melhor com suas equipes

Cuidar da gestão de pessoas de uma empresa não é uma tarefa fácil. Entretanto, é importante que o empreendedor saiba da importância de ser um chefe que seja um exemplo para sua equipe. "O empresário hoje não pode ser mais aquele cara, atrás do balcão, atrás do computador ou atrás do caixa o dia inteiro", afirma Alexandre Prates, empresário e especialista em liderança.

Para Fernanda Schröder Gonçalves, coordenadora do setor de Carreiras do Ibmec/MG, muitos empresários são centralizadores e isso acaba interferindo na sustentabilidade do negócio. "Eles delegam sem terem segurança, acabam acumulando tarefas e ficam presos nas tarefas operacionais", explica.

"Em termos de atitude, o líder forte é expansivo e ajuda a engradecer sua equipe investindo nos talentos", afirma Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos Consultoria. Veja seis sinais de que você é um chefe ultrapassado.

1. É centralizador

Se você considera uma perda de tempo delegar tarefas e acredita que consegue fazer mais rápido, pense melhor.."A empresa de cinco passa a ter 50 funcionários, mas ainda assim só o dono que faz as coisas", exemplifica Prates. O ideal é que o processo comece aos poucos e que a equipe aprenda como as tarefas são realizadas.

A principal desvantagem de ser um empreendedor centralizador é que sua empresa deixa de inovar, pois ensinar a sua equipe a participar mais dos processos pode gerar novas soluções. "As pessoas deixam de trazer ideias novas, não há criatividade na empresa", afirma Fernanda.

2. Não estimula a equipe

Quando a empresa já está funcionando de uma determinada maneira, um chefe acomodado não vê necessidade de incentivar a equipe a fazer um trabalho melhor. "Ele quer hoje que as pessoas funcionem sozinhas, sem ele cobrar e sem ele ensinar nada", resume Prates.

Para Carmello, um erro que a maioria dos donos de pequenas empresas comete é acreditar que a motivação para trabalhar tem que ser pelo medo. "Ele não entende a ideia de respeito e acaba gastando uma energia para se posicionar como um líder forte, quando não é", explica.

3. Raramente escuta os outros

Receber feedbacks nunca é demais, mesmo para o dono de uma pequena empresa. Os profissionais da nova geração, por exemplo, querem ser ouvidos e muitas vezes se deparam com chefes que não valorizam esse tipo de atitude. Para Prates, se o empresário tem pensamentos muito egoístas, como "eu tenho a empresa há 10 anos. Por que vou escutar uma pessoa que acabei de contratar?", é preciso fazer uma reflexão.

Um líder que toma essa postura evolutiva não pode só escutar como tem que colocar em prática. Caso contrário, o empresário perderá os melhores talentos da empresa.

4. Só se preocupa com os próprios benefícios

Se você é do tipo de pessoa que quando alguma coisa dá certo assume as vitórias, mas quando não dá joga a culpa na equipe, esse estilo de liderança deve ser mudado. Caso contrário, você terá uma equipe cansada e desengajada. "O líder forte é aquele que fomenta a competência para que a equipe possa voar com as suas próprias pernas", explica Carmello.

A principal desvantagem de insistir nesse tipo de atitude é que nenhum funcionário vestirá a camisa da sua empresa.

5. Vê custo em tudo

Para melhorar a equipe e formar sucessores é preciso ter uma visão de longo prazo. "A questão de treinamento e desenvolvimento para as pessoas é vista como custo e não como investimento. Ele não arrisca nesse sentido e prefere economizar", afirma Fernanda.

Além disso, investir para ter um ambiente de trabalho agradável ou oferecer benefícios são algumas práticas que custam, mas que podem melhorar a produtividade da sua equipe.

6. Não assume que precisa se profissionalizar

Empreendedor gosta de ter controle de tudo, mas nem sempre tem conhecimento de todas as áreas da empresa. "Se ele não tem competência em determinadas áreas, deve buscar ajuda fazendo cursos ou buscar uma empresa qualificada para terceirizar o serviço", ensina Fernanda.

Para Carmello, o empresário que insiste em uma postura de que sabe de tudo pode acabar perdendo espaço no mercado.

Fonte: www.exame.abril.com.br

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Estar satisfeito com a liderança é mais importante do que receber um salário elevado para os funcionários se sentirem engajados. É o que aponta uma pesquisa realizada pela MSW Research, a pedido da Dale Carnegie Training. O estudo, divulgado nesta semana, foi conduzido entre outubro de 2012 e fevereiro deste ano e ouviu 439 brasileiros, que correspondem a 14,4% do total de 3 mil pesquisados no mundo todo.

Por aqui, apenas 40% dos entrevistados disseram estar totalmente engajados em seus empregos. A fatia está acima do número encontrado no mundo todo (37%), mas abaixo da América Latina(45%). No Brasil, outros 47% se dizem parcialmente engajados e 13% desengajados.

Como seria natural imaginar, no Brasil, o nível de engajamento cresce conforme os salários aumentam. Dos funcionários que recebem menos do que 24.999 dólares ao ano, 15% se definem como desengajados, 51% parcialmente engajados e 35% totalmente engajados, por exemplo. Já para os que têm remuneração anual acima dos 200 mil dólares, o número de totalmente comprometidos sobe para 83%, o de parcialmente engajados cai para 17% e não há descomprometidos.

Apesar disso, entre os trabalhadores engajados, 64% afirmam que o dinheiro não é o principal incentivo para permanecerem na vaga e apenas um quarto deles consideraria trocar de emprego ainda que houvesse 20% de aumento na nova função. Já entre os desengajados, metade deixaria o emprego caso recebesse uma oferta de 5% a mais na remuneração.

Na mesma linha, no geral, 65% dos entrevistados disseram que se identificar com os valores da empresa e se sentir valorizado é mais importante do que o salário.

Um ponto curioso apontado pelo estudo é que a satisfação com superiores diretos está diretamente relacionada com o engajamento dos funcionários. Entre os muito insatisfeitos com seus chefes (que são 7% do total), apenas 3% se dizem muito engajados. Já 55% dos que estão muitos satifeitos com sua liderança (33% do total) se dizem muito comprometidos com suas funções.

A lógica é a mesma em relação à liderança sênior: só 2% dos funcionários que estão muito descontentes em relação aos diretores da empresa (que são 10% do total) se dizem muito engajados, enquanto entre os que se dizem muito satisfeitos (25% do total), 62% se consideram muito engajados.

Os resultados da pesquisa também comprovam que a satisfação com o emprego influencia no engajamento dos trabalhadores: 35% dos muito insatisfeitos também se dizem muito engajados, mas nenhum dos muito insatisfeitos respondeu o mesmo.

Homens mais engajados

O descomprometimento é maior entre as mulheres no país. Enquanto 42% dos funcionários homens disseram estar totalmente envolvidos com o trabalho, apenas 35% das respondentes do sexo feminino disseram o mesmo. Entre os que se consideeram desengajados, 16% são mulheres e 12% são homens.

Por setor, os profissionais brasileiros mais comprometidos são os que trabalham com transporte e armazenamento, com 60% no nível totalmente engajados e apenas 7% desengajados. Já os trabalhadores menos interessados são os que servem ao governo local, com 54% de desengajados e apenas 23% de totalmente engajados.

Fonte: www.exame.abril.com.br

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Quinta, 14 Novembro 2013 09:09

Líderes Precisam ser Exemplares

"Com seu exemplo de vida e conduta, você prega um melhor sermão do que com suas palavras" (Oliver Goldsmith, médico e escritor irlandês).

É impossível pensar que alguém consiga ser um líder sem dar exemplos. As pessoas sempre vão observar o líder, irão ver quem ele é e o que faz, assim como o que diz. Uma das palavras-chave em liderança é credibilidade. Você sempre tem que fazer o que prometeu. E não pode pedir para os funcionários fazerem coisas que você próprio não faria.

Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos. Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida.

Líderes não temem aproveitar boas idéias e não dizem que esta é sua. Mais do que isso: não temem falar para todo mundo que a idéia foi de um colaborador. Saber reconhecer os talentos, prestar atenção no que o colaborador está fazendo, valorizar o esforço dele são práticas comuns aos líderes.

Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da desconfiança.

A importância da ética nas organizações cresceu com a redução das hierarquias e a conseqüente autonomia dada às pessoas. A disputa por cargos cresceu e com isto o desejo de se sobressair a qualquer custo. Nos últimos anos as organizações viraram um campo fértil para a desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira.

Mas afinal, o que é ser um profissional ético? Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranqüilo com a consciência pessoal. É também agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade.

Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles:

- Ser honesto em qualquer situação;
- Ter coragem para assumir decisões (mesmo que seja preciso ir contra a opinião da maioria);
- Ser tolerante e flexível (muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução para um problema. Mas para descobrir isso é preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situação sem julgá-las antes);
- Ser íntegro (isso significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos momentos mais críticos);
- Ser humilde (só assim a gente consegue ouvir o que os outros têm a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe).

Organizações não são apenas entidades jurídicas, são formadas por pessoas e só existem por causa delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência, estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as glórias ou o fracasso da organização.

É fundamental saber que para liderar de forma eficiente pelo exemplo o líder precisa ter modéstia, se possível ter humildade, a qualidade mais rara de todas entre os líderes – e encontrada somente nos melhores.

Discurso de motivação é sempre uma coisa positiva e recomendações escritas podem ter algum efeito, mas as pessoas realmente prestam mais atenção ao que os altos executivos e seus líderes fazem, do que ao que eles dizem. Geralmente observamos mais os maus exemplos do que os bons, por nos chamarem mais a atenção. Portanto, tome cuidado com suas ações. Não importa o que estiver fazendo, faça como se muitas pessoas estivessem olhando. Por tudo isso, demonstre envolvimento com as mudanças que quiser implementar para conseguir ter sucesso.

Finalmente devemos refletir sobre a frase de Peter Druker: "Primeiro você tem de perguntar o que é certo, depois o que é possível – sempre nesta ordem".

Fonte: www.portalcmc.com.br

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No Brasil, 36% dos colaboradores dizem que podem pedir demissão por causa de seus chefes. Veja quais atitudes evitar para que seus subordinados não odeiem você

Se por um lado a liderança de uma empresa pode ser fundamental para o seu sucesso, por outro, ela pode ser a causa de um grande turnover de funcionários. É o que revela uma pesquisa recente da Vagas Tecnologia, que aponta que 36% dos mais de 10 mil funcionários entrevistados no Brasil estão dispostos a pedir demissão por causa de seus chefes. 

Ainda dentro deste universo, 60% consideram seus líderes bipolares, autoritários, enroladores ou inseguros. Veja que atitudes evitar para não se enquadrar nestas avaliações e não ser odiado por seus subordinados:

Achar que "manda quem pode, obedece quem tem juízo"

É o caso daquele chefe que não ouve os funcionários e acha que ele é o único que tem poder de decisão sobre absolutamente tudo. "A geração Y não tolera este tipo de chefia, ela foi educada de maneira diferente, ela quer participar. Isso não funciona mais", diz Marcia Luz, autora do best seller sobre liderança "Agora é pra valer".

Ser um chefe "teflon"

Na descrição do consultor de carreiras da GDT Brasil Edson Carli, "o chefe teflon é aquele em que nada gruda". É aquele que não resolve nada, apenas delega. "Se ele toma bronca, joga a responsabilidade para os subordinados; se recebe alguma reclamação deles, diz que o problema só pode ser resolvido por seus superiores".

Não se sentir parte da equipe

Na teoria, o líder deve ser aquele que protege a sua equipe e os interesses da empresa, mas na prática isso nem sempre acontece porque muitos chefes não se sentem realmente parte do grupo. "Quando recebe uma reclamação de alguém, em vez de procurar resolver, ele também reclama, desmotiva a equipe. E quando a empresa é criticada, ele acha que a culpa é dos outros funcionários", diz Carli.

Não oferecer ou não saber deixar o feedback claro

É importante que os trabalhadores saibam quais foram seus erros e acertos dentro de um processo para poderem melhorar o seu desempenho. Porém, o feedback precisa ser claro. "O colaborador precisa saber que isso é para ajudar. O ideal é descrever claramente a situação sobre a qual se quer falar, especificar a atitude que a pessoa teve naquele momento e qual foi a consequência daquele ato", explica o sócio da Enora Leaders João Marcelo Furlan. Segundo ele, se o feedback não for objetivo, pode ser considerado injusto, um prato cheio para odiar o chefe.

Expor os erros dos funcionários

Erros acontecem e o líder tem o papel de minimizá-los dentro da companhia e cuidar para que não aconteçam novamente. Para isso, ele precisa orientar sua equipe, tratando cada erro individualmente, segundo Carli. "Tem chefe que pega o erro de alguém e joga na reunião, para todo mundo, citando nomes".

Centralizar o poder

Um líder que não delega autoridade a seus funcionários, que centraliza o poder, pode estar no caminho certo para despertar a raiva de seus subordinados. "É um sinal de que ele não confia na equipe e não a prepara para assumir responsabilidades", explica Marcia Luz.

Dar muitos conselhos

"O verdadeiro líder faz perguntas para que o seu colaborador encontre respostas e não dá conselhos e determina o que deve ser feito o tempo todo", diz Marcia.

Tomar as vitórias para si mesmo 

Um chefe que não valoriza as pessoas dentro das conquistas tem grandes chances de ser odiado. "Não pega bem para a equipe e nem mesmo para os superiores. Cada vez mais é reconhecido o líder desenvolvedor de pessoas, que valoriza o time e motiva pelas vitórias", destaca Furlan.

Tratar a todos da mesma forma

"Cada indivíduo quer se sentir único. Se você colocar todo mundo no mesmo cesto, vai fazer com que as pessoas não se sintam especiais", afirma Furlan. Segundo ele a forma de lidar deve ser diferente para cada característica do colaborador. "Quando a pessoa está começando, ela tem alta motivação e pouco conhecimento. Nesta fase, é preciso direcioná-la. Já quando é alguém mais experiente, é preciso permitir que ele se desenvolva da sua própria forma", exemplifica Furlan.

Ser íntimo demais

"Quando uma pessoa assume uma posição de liderança, tem de ter consciência de há coisas que são permitidas e outras não. Por exemplo fazer piadas: o que é divertido para uma pessoa, pode não ser para outra", diz Carli.

Fonte: www.exame.abril.com.br

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Terça, 03 Setembro 2013 14:16

O Segredo das Decisões Inovadoras

"Se você sabe para onde está indo, é muito provável que nunca chegue a outro lugar" David Campbell

H. B. Gelatt, em seu livro TOMANDO DECISÕES DE MANEIRA CRIATIVA faz uma interessante comparação da vida corporativa com um rio. Antes com águas calmas, transparentes e que fluía de maneira comportada e serena. Hoje um rio caudaloso, com águas turbulentas, barrentas e imprevisível no seu curso.

Assim é que ao iniciarmos uma navegação num rio do passado saberíamos tomar decisões com muita eficácia e eficiência. Poderíamos até arriscar um pouco, embora nossos colegas e a sociedade fizessem "cara feia" para algumas novidades. Inovações na hora de tomar uma decisão eram muitas vezes repelidas.

Hoje, o que o Gelatt chamou de Incerteza Positiva é uma realidade. Tomar decisões é uma tarefa das mais árduas para os líderes devido as turbulências de um mercado altamente competitivo e de um futuro instável. Aliás, a palavra que marca grande parte do nosso futuro é o TALVEZ, tamanha a velocidade das mudanças.

Não podemos utilizar mais a ciência linear, o que temos hoje é a física quântica tentando colocar ordem no caos. È uma tarefa diferente.

Quanto maior a quantidade de informações que temos sobre um determinado assunto poderemos ter mais incertezas do que certezas. O que se pede hoje são decisões inovadoras.

Vamos adotar então uma formula que possa indicar a direção das decisões criativas.

Primeira parte: Tenha foco, mas seja flexível. A direção é muito importante, mas a flexibilidade também é um fator fundamental no processo da decisão criativa. Olhe bem e duvide sempre se o caminho é aquele mesmo.

Segunda parte: Pegue todas as informações que dispõe, mas seja prudente. A prudência nesse caso tem a ver com a seguinte pergunta: será que tudo o que sei vai me ajudar na decisão?

Terceira parte: Seja realista e objetivo acerca dos resultados que pretende atingir, mas coloque também otimismo no processo. O otimismo levará você a um resultado de vibração e trará energia para vencer os obstáculos. Creia, eles vão surgir.

Quarta parte: Seja absolutamente prático, pragmático, mas acrescente o seu dom mágico. Ouça a sua intuição, converse com os seus botões, ouça o que eles dizem acerca da decisão que irá tomar e ouse. Dê ouvidos à sua intuição.

Tomar decisões criativas é uma conjugação imperfeita e racional, objetiva e intuitiva dessas quatro partes de uma fórmula que é antes de tudo provocativa. A idéia é trabalhar o real e o imaginário em quase equilíbrio. Pense nisso.

Fonte: Tomando Decisões de Maneira Criativa de H.B. Gelatt – Doutor em Educação e Especialista na Tomada de Decisões Corporativas. / www.portalcmc.com.br
Por Armando Ribeiro

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Quinta, 29 Agosto 2013 09:42

Liderando com Visão e Energia

Robert Cooper é um especialista em inteligência emocional e neurociência da liderança, autor da interessante obra "Get out of your own way", ou seja, "Caia fora de seu próprio caminho", numa tradução livre, na qual ele apresenta cinco chaves para exceder expectativas.

A estas cinco chaves, acrescentei outras duas, totalizando sete aspectos essenciais no processo de liderança. Vamos a eles:

Chave 1 – Lidere pelo exemplo

Uma meta é resultado de inteligência integrada aplicada. Suas decisões devem decorrer de união de três cérebros localizados na cabeça, no coração e nas vísceras. Liderar só com a cabeça limita a criatividade. Você deve ouvir seu coração, mas também dar atenção ao seu feeling – aquele frio na barriga que sentimos por ocasião de algumas ações.

Chave 2 – Administre a direção, não o movimento

As estatísticas apresentadas anualmente pelas revistas que relacionam as maiores empresas globais comprovam que a inovação aplicada gera lucro. Tanto que as companhias mais inovadoras conseguem auferir ganhos superiores a cada novo exercício.

A ciência para ativar este processo de inovação não está no autocontrole, através do qual a motivação torna-se efêmera e o comprometimento se esvai diante da agitação ou do estresse. O êxito está na autorregulação, um processo de vincular metas ao melhor resultado emocional possível.

Um ótimo mecanismo de liderança consiste em comprimir o tempo destinado a uma determinada tarefa ou meta. Assim, relacione suas metas programadas para o período de um ano, por exemplo. Em seguida, estude como realizá-las não em 12 meses, mas em apenas um semestre, um trimestre ou mesmo um único mês.

Lembre-se de que nosso cérebro adora jogar com a segurança. Por isso é tão confortável falar em metas para cinco, dez ou mais anos, pois nada será feito de imediato. Assim, desafie-se! Torne possível o que, à primeira vista, possa parecer impossível.

Chave 3 – Administre a concentração, não apenas o tempo

A neurociência confirma que somos maus administradores de nosso tempo. E, mais do que isso, sofremos forte tendência a perder o foco.

Algumas provocações para sua reflexão:

Em suas reuniões regulares, como você poderia reduzir em 50% ou mais o tempo gasto, mantendo ou melhorando os resultados?
Suas reuniões são agendadas para o início do expediente, por volta das 9h00, ou logo após o almoço, às 14h00, prolongando-se por todo aquele meio turno de trabalho? O que aconteceria se você iniciasse os encontros às 11h00 ou 17h00?
Quanto tempo você desperdiça diariamente em decorrência de interrupções, distrações, desorganização ou falta de planejamento?
Estabeleça uma hora por dia sem interrupções para você e neste intervalo trabalhe concentradamente em três objetivos específicos, reservando 20 minutos para cada um deles;
Um feedback é importante, mas ele atua sobre um evento passado, aprisionando o cérebro e colocando-o na defensiva. Trabalhe com feedforward, ou seja, um impulso emocional positivo para influenciar e mudar de agora em diante.

Chave 4 – Administre a energia, não o esforço

Faça pausas estratégicas de apenas 30 segundos a cada meia hora, e pausas essenciais de dois a cinco minutos no meio da manhã e no período da tarde para aumentar sua energia e concentração.

Você pode fazê-lo realinhando sua postura, respirando profundamente, bebendo água gelada, movimentando-se em direção a uma luz mais forte, entrando em contato com paisagens naturais, situações bem humoradas e expondo-se a mudanças visuais ou mentais. Estas ações podem garantir um incremento de até 50% no seu nível de energia, elevando a produtividade em até 10%. Seja rápido sem se apressar. Mantenha a flexibilidade.

Além disso, administre a transição de seu ambiente profissional para o familiar. Assim, ao chegar em casa, estabeleça uma zona intermediária de até 15 minutos, período no qual deverá apenas cumprimentar carinhosamente seus familiares com no máximo 25 palavras. Procure desacelerar. Tome um banho, troque suas roupas, beba algo. Está comprovado que situações de conflito e argumentos prejudiciais começam ou se intensificam nos primeiros minutos após o regresso ao lar.

Chave 5 – Administre o impacto, não as intenções

O objetivo é reduzir o tempo pela metade e dobrar os resultados. No processo de monitoramento, faça medições semanais – elas aumentam significativamente a iniciativa e a responsabilidade pessoais no cumprimento das metas estabelecidas.

Procure avaliar como andam os níveis de energia e concentração da equipe. Observe as economias de tempo e reduções de custo possíveis, onde foram obtidas e qual sua magnitude. Acompanhe a evolução da eficácia da equipe e o redirecionamento das metas com base no critério da prioridade.

Chave 6 – Compartilhe o propósito

Não são apenas as metas que precisam ser apresentadas à equipe. É fundamental compartilhar missão, visão e valores. As pessoas necessitam de um senso de finalidade para seu trabalho, compreendendo sua real contribuição para a organização.

Contudo, o fato é que muitos sequer sabem qual o produto ou serviço que oferecem ao mercado, quem são seus concorrentes, o que o consumidor espera da corporação e qual a posição estratégica que esta espera ocupar no mercado.

Chave 7 – Lidere com base nas três óticas

Há um objetivo fundamental que é de caráter corporativo. Independentemente de se tratar de uma empresa pública ou privada, os esforços de todos os profissionais devem estar a serviço de um resultado positivo capaz de apoiar, sustentar e conferir reconhecimento à organização.

Porém, para alcançar este resultado, o líder deve centrar foco na equipe, pois é o trabalho conjunto e multidisciplinar o instrumento catalizador do alto desempenho. Um líder deve questionar sua equipe sobre seu aprendizado buscando contribuição e não julgamento.

Mas equipes são formadas por pessoas e este é o último e essencial ponto de vista: o elemento humano. O desafio é conhecer, compreender e auxiliar cada colaborador a alcançar seus objetivos pessoais, enxergando-os como projetos de vida individuais.

Todos os dias os melhores líderes desistem de tudo o que conquistaram para se reinventar na busca pela excelência. Deve-se jogar para ganhar. Ir até onde for possível usando todos os recursos de que se dispõe. Porém, liderança é um jogo de estilo. Não é o que você faz que conta, mas como você faz.

Autor: Tom Coelho.
Fonte: www.portalcmc.com.br

 

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